Premia quelli che raggiungono gli obiettivi che essi stessi hanno fissato.

In una catena alberghiera italiana l’azienda e il sindacato dei lavoratori, rivela Binetti, hanno deciso di assegnare il premio di fine anno in base alla qualità della prestazione offerta, controllata attraverso la tecnica del cliente misterioso.

La prima fase del processo: rilevazioni sul campo
La fase iniziale del processo ha l’obiettivo di acquisire direttamente nei punti vendita le prove della coesistenza di comportamenti non ideali da parte di alcuni dipendenti e di comportamenti ideali da parte di altri, per quanto più o meno discontinui. Le rilevazioni servono inoltre a costituire un termine di paragone per valutare i successivi progressi.
La tecnica adottata è quella ampiamente sperimentata del Cliente mtsterioso®: visita in incognito dei punti vendita dell’azienda e della concorrenza, con ruolo di cliente potenziale o effettivo (secondo i casi). L’oggetto della rilevazione va definito caso per caso: comprenderà fattori come l’accoglienza al cliente, la pro-attività (che dovrebbe manifestarsi con domande per capire i bisogni del cliente), e poi l’aderenza alle tecniche di vendita ideali e, se esistenti, agli standard di comportamento prefissati dall’azienda.
La rilevazione del Cliente misterioso® va integrata con interviste personali da effettuare subito dopo l’acquisto a clienti reali, per ottenere risconto oggettivi degli effetti dei comportamenti tenuti dai collaboratori.

L’attività in aula
Gli elementi raccolti costituiscono la base per l’attività di formazione o, meglio, di "autoformazione", che avviene a sessioni distinte per il personale con ruoli di responsabilità (capisettore, capireparto, ...) e per i loro collaboratori. Il ciclo si apre con la compilazione di questionari finalizzati a far emergere l’orientamento al cliente dei singoli partecipanti, ma anche, in modo anonimo, la soddisfazione nei confronti del lavoro e dell’azienda.
Il passaggio chiave sta nell’indurre i collaboratori a prendere atto, sulla base dei risultati delle rilevazioni sul campo, del fatto che i bisogni dei clienti siano più psicologici, profondi e complessi di quanto pensino. Occorre dimostrare ai collaboratori che essi non sono abbastanza allineati ai clienti, ovvero che tendono a impegnarsi sui fattori meno importanti e a trascurare quelli decisivi. In pratica, devono essere i dipendenti stessi, sotto stimolo, a elencare i fattori di customer satisfaction, a ordinarli per importanza, a valutare il proprio impegno su ognuno di loro, e ad auto-criticarsi. Gli stessi dipendenti devono quindi arrivare a elaborare, sempre assistiti dai consulenti, una propria Missione, centrata sui bisogni dei clienti, e da li un Decalogo e uno Standard di comportamento verso i clienti (vedi tavole).

I follow-up
Dopo la fase in aula, i collaboratori devono esser coinvolti in prima persona nella diffusione della Missione, del Decalogo e dello Standard di comportamento: è fondamentale la costituzione di comitati "zero difetti" che coinvolgano collaboratori di diversi livelli di responsabilità, che si riuniscano quindicinalmente per individuare possibili problemi e proporre correttivi. Con la stessa finalità di coinvolgimento, è altrettanto fondamentale istituire dei premi d‘eccellenza, che possono essere formali o sostanziali, destinati non a singo1i collaboratori ma a squadre (un settore di un punto vendita, un intero punto vendita, eccetera). Premi che verranno assegnati sulla base di periodiche rilevazioni sul comportamento effettivo dei dipendenti (Cliente Misterioso) e sulla soddisfazione dei clienti (intervistati personalmente). Cicli periodici di attività in aula sono infine utili a mantenere elevato il coinvolgimento, oltre a costituire l’occasione per la presentazione dei risultati delle nuove rilevazioni, e per l’assegnazione dei premi. Cicli che continueranno a impegnare l’azienda e i collaboratori in vista del vero premio finale: superare le aspettative del cliente.